文 / 曾淑玲 ，原文刊登于《家族办公室杂志》
导语：在北京荣缨家族会客厅，一场名为“传承之本与案例分析”家族集训营上，《家族办公室》杂志与西北大学凯洛格商学院家族传承学院的学术力量首次碰撞。作为集训营主讲导师，凯洛格家族传承学院执行院长艾伦Allen教授，围绕“国际案例启示”“治理结构建设”“中国家族企业独特挑战”等话题，与惠裕全球家族智库创始人、《家族办公室》杂志总编范晓曼女士展开了一场深度对话。
对话亮点：
家族企业应当尽早规划接班人培养，避免“高龄接班”的风险。
学习国际案例时，最重要的是理解背后逻辑并本土化落地。
搞清楚家族希望通过企业实现什么目标，这应成为企业管理理念的出发点。
家族治理不只是规章制度，而是确保家族使命延续的核心机制。
一、初衷与使命
范晓曼：大家好，我是惠裕全球家族智库的创始人、《家族办公室》杂志的总编范晓曼。今天我们非常荣幸邀请到了美国西北大学凯洛格商学院家族传承学院的执行院长艾伦Allen教授，和我们一起在荣缨家族会客厅举办“传承之本与家族案例分析”的集训营。艾伦教授，欢迎您来到中国，来到北京！请您先做个自我介绍，并跟我们分享一下此行的主要目的。
艾伦Allen教授：谢谢，非常高兴能够来到中国，也很激动能参与到这次活动中。这次来中国，主要有几个目的。首先，我代表凯洛格家族企业中心，我们一直在进行家族企业相关的教学和研究。这次来，是想看看我们凯洛格和西北大学的校友们，了解他们现在的发展，也希望分享我们在家族企业研究中得到的一些新发现，带来一些国际家族企业的案例。同时，我也希望能向中国的家族企业学习，因为这里的家族企业面临一些独特的挑战，我们希望更深入了解。
二、国际案例对中国家族的启示
范晓曼：经过今天上午的课程和交流，我们确实感受到了您在家族传承中的洞察，尤其是关于家族冲突、关系管理等方面的分享。接下来我想就几个问题向您请教，主要是国际案例和中国实践之间的适配问题。首先，您在工作坊中分享的国际案例，对中国家族企业最核心的启示是什么？如果用三个关键词来总结，您会怎么概括？
艾伦Allen教授：“其实很难用三点就总结出案例中所有的关键启示，因为每个案例都能带来丰富的思考。但我认为有几个最核心的方面值得特别强调:
第一，就是‘家族优先’。无论在中国还是在全球，很多家族往往会陷入这样的困境：他们把全部注意力放在企业上，比如如何让企业赚更多的钱，如何提升效率，却忽视了对家族本身的关注。而一旦忽视了家族，家族自身就无法为未来做好充分准备。因此，家族必须放在首位，其次才是企业。如果坚持这样的理念，成功的概率往往更高。
第二，是要尽早开始。很多时候，家族会把下一代一直当作孩子看待，直到他们大学毕业，甚至等他们在外积累了一些工作经验准备回归企业时，才开始考虑让他们接触企业事务。这其实是一个很大的误区。家族应当早在孩子进入大学之前，甚至在青少年时期，就开始考虑如何让他们了解家族企业、适度参与其中。开始得越早，就越容易激发他们对企业的兴趣，给予他们更多学习的机会，也能让家族拥有更长的准备周期。
第三，就是良好的治理架构。家族需要健全的治理机制。有时候大家一提到治理，就以为只是给企业制定一些规章制度。其实不然，治理的重要性在于，它为家族提供了一张行动的路线图，帮助家族预先规划好在面对重大决策或传承时应如何应对，并通过书面化、结构化的形式明确家族的价值观、理念和重点。当问题真正发生时，这份‘路线图’就能指导家族知道接下来该做什么。因此，除了坚持家族优先、尽早启动传承准备外，我还认为家族必须特别重视治理结构的建立。”
📝 专家重点语录凝练
· “家族必须放在企业之上，家族的和谐与准备决定了企业的可持续发展。”
· “传承要尽早开始，下一代的培养不该等到大学毕业或工作多年后才启动。”
· “良好的治理结构是家族企业的行动指南，为关键决策和传承保驾护航。”
三、中国家族企业的误区与对策
范晓曼：谢谢您刚才的精彩总结。在今天上午的集训营中，我们也听到了您很多深刻的观点，比如您提到“要从误区中真正领会传承的精髓”。那么我想进一步请教，您认为目前中国家族企业在代际传承中存在哪些常见的误区或隐患？另外，您怎么看国际知名家族企业的传承经验，哪些方面可以帮助中国家族企业更好地规避这些问题？在实践中，是否需要建立一些更为标准化或体系化的传承治理架构，才能让这种经验借鉴与本土实践结合得更紧密？”
艾伦Allen教授：当谈到中国家族企业传承的“误区或者隐患”时，其实很难用几个简单词语概括。原因是，中国的家族企业生态仍处于非常年轻的阶段，大多正处在从第一代向第二代过渡的时期，所以所谓‘隐患’可能还没有完全显现，说误区还为时过早。
但我认为，有一点值得引起重视，那就是：太晚去让下一代真正参与家族企业。中国的家族企业在重视教育和培养下一代方面做得非常好，这是一个很大的优势。然而，这种高度重视教育的结果，有时反而让家族延迟了下一代进入企业的时间。往往等到子女35岁，甚至40岁时，才开始让他们真正参与企业事务。我认为，这是一个需要正视的潜在误区。
在避免这些问题、学习国际经验方面，中国家族企业大有可为。欧洲、美国、拉美的一些家族企业，已经历了四代、五代，甚至六代传承，他们在处理接班、化解家族冲突等方面积累了丰富经验。中国家族企业完全可以借鉴他们的案例，了解这些企业是如何应对类似问题的。当然，并不是说中国企业需要完全照搬欧美的做法，而是要理解他们的背景、动因和所用工具，再结合中国自身实际加以改良和应用。
例如，有人提到信托和治理结构。我本人非常推崇结构化管理，但在使用这些概念时一定要谨慎。比如‘信托’，在美国和欧洲的法律体系下，其含义和运作方式都有所不同，中国的环境也会有所不同。因此，如果说‘我要像某个美国企业那样在中国设立信托’，这恐怕不是最佳路径。正确的做法是要知其然，更要知其所以然：研究国外的案例，理解它们为何那样做，然后思考如何在中国本土环境下进行适配。这种因地制宜的策略，才能带来真正的收益。
在治理结构的重要性认知方面，中国新一代掌门人对家族办公室或治理结构与家族企业的必然联系可能尚未建立深入的概念，而国际知名家族的经验早已表明，这一点至关重要。那么，如何打破这种认知的局限呢？我认为首先要认清一点：家族的组织结构与企业实体是两种不同的组织。我们需要问的核心问题是：企业存在的目的是什么？
有时候我会问我的学生，企业是为家族服务，还是家族是为企业服务？绝大多数家族会回答，企业的目的是为了服务家族。这就是两者的内在联系。企业是帮助家族实现目标的工具。这并不意味着家族必须与企业完全融合，若二代成员对企业毫无兴趣或能力不足，他们并不一定要加入企业。但如果企业运作完全脱离家族，那么企业也无法实现当初设立时希望带给家族的那些价值与利益。因此，关键是搞清楚家族希望通过企业实现什么目标，这应成为企业管理理念的出发点。
📝 专家重点语录精选
· “中国家族企业最大的潜在误区之一，是过晚让下一代真正参与企业事务。”
· “企业存在的目的是为了服务家族，而不是家族为企业服务。”
· “家族企业要研究国际经验，但关键在于因地制宜地改良和应用。”
· “信托和治理结构不能简单照搬欧美模式，必须适应中国本土环境。”
· “治理结构为家族提供应对挑战的路线图，这是家族长期稳健发展的基石。”
四、家族办公室与治理架构的重要性
范晓曼：是的。那接下来想请教的是，很多中国的二代或新掌门人其实对家族办公室或治理架构的概念不够清晰，而在国际案例中，这些都是传承的关键。我们该如何打破这样的认知？
艾伦Allen教授：确实，家族的组织和企业的组织是两个不同的体系。要问自己：企业存在的目的是什么？是服务家族，还是家族服务企业？大多数家族都会说，企业是为了服务家族。家族企业就是家族实现目标的工具。因此，企业不能完全独立于家族，否则家族就难以实现当初创业时的愿景。但这也不意味着家族成员都必须进入企业，尤其是那些没有兴趣或能力的成员。我们需要找到平衡点，让企业更好服务家族目标。
五、权威挑战与创新发展的平衡
范晓曼： 我非常赞同刚才艾伦Allen教授所讲的观点，家族企业的生意和家族办公室之间，其实存在着非常紧密且不可分割的关联。两者共同构成了家族实现长期愿景、维护财富与价值观的重要载体。
接下来我想请教一个问题：在中国的家族企业传承中，确实存在着一些独特的挑战，这些挑战往往既包括代际冲突，也包括文化上的惯性。中国企业的二代接班人常常面临权威挑战和创新发展的双重压力。在国际案例中是否也存在类似的情景？有哪些成功的策略，能够帮助家族企业的接班人更好地平衡传统价值观与现代管理理念？
艾伦Allen教授：
这是个很好的问题。世界各地文化虽然不同，但继任者面临的挑战其实非常相似。他们都在思考，如何在尊重过去的基础上，把企业带到新的高度。
我认为，中国的家族文化非常注重家族关系，且对子女对长辈的尊重程度非常高，这使得中国的继任者很难像美国那样，坦然与父母展开公开的讨论，商议未来企业的发展方向。在中国，更多的是期待子女遵从父母的意愿，这已成为一种文化常态。
那么，中国企业可以从国际案例中学到什么呢？我觉得主要有两方面：一是父辈的角色，二是继任者的角色。
从父辈角度来说，要睁一只眼闭一只眼。父母需要认识到，继任者若想学会带领企业成功所需的技能，就必须给予他们一定的自由和空间。理想情况下，子女在尊重和不质疑父母的指导下成长，直到父母觉得是时候放手了。但过度掌控会延误他们的锻炼成长机会。因此，即便是中国父母，也需要勇于赋予子女一定的自主权，不是让他们为所欲为，而是给他们机会去学习、去积累将来掌舵时所必需的能力。
从继任者角度来看，处境同样艰难。他们需要在尊重过去与推动企业进步之间找到平衡。必须尊重前辈为企业付出的努力和所经历的挑战，忽视这一点就会失去家族的尊重以及企业的历史和使命感。
因此，继任者应当谨慎而缓慢地推进变革。资深一代往往有耐心，明白稳妥前行的重要性，而年轻一代则充满激情和新知，渴望迅速改变现状。但我建议下一代适当放慢节奏，这样他们既能体察父母的视角，也能继续追求自己的目标。这绝非易事，需要时间、努力和实践去磨合。
六、家族使命感：ESG的角色与传承
范晓曼：我们也深有同感。在中国，家族企业的传承确实并不容易。但眼下，或许已经到了传承真正需要被高度重视和聚焦的关键时间点。在这样的阶段，中国家族企业更需要的是一些扎根实践的、可落地的案例，用以指引和启发传承的方向，帮助他们在复杂多变的环境中找到适合自身的道路。
我还想请教艾伦教授一个问题。在国际上，很多发展了百年、经历了三四代传承的家族，往往会特别重视ESG（环境、社会和公司治理），而且ESG早已不仅仅停留在投资层面，更逐渐成为家族文化中不可或缺的重要支点。在家族发展的序列中，ESG为什么会显得格外重要？对于处于早期阶段的中国家族企业，您认为我们如何能通过案例教学或其他教育方式，真正激发他们对于ESG的重视，并将其融入家族企业的传承体系中？
艾伦Allen教授：我非常喜欢关于ESG的讨论，因为我认为这触及到了家族企业的核心——也就是“使命感”。
在谈论ESG时，我会特别谨慎，因为ESG只是实现使命的一种视角和工具，它并不是唯一的路径。所有这些工具的出发点其实都是一致的，那就是承认家族企业对社会、对社区、对家庭、对企业自身都肩负着责任。这种利益相关方的视角，强调了家族企业需要平衡多方责任。
我不知道中国目前在这方面是否还处于早期阶段，其实全球很多国家都仍在努力寻找如何平衡服务社会与保障企业经营之间的最佳方案。显然，如果我们百分之百地只关注服务社会而忽视了企业本身，企业就会失败，机会也会随之流失。但如果我们只关注利润，同样会错失企业将价值惠及更广泛利益相关方的机会。
我认为，中国家族企业可以从国际案例中学到两点。第一，欧美和拉美的很多家族企业历史更为悠久，他们面对这些问题的时间也更长，不是说他们一定做得更好，而是他们有更多时间去提出问题、寻找答案。因此，中国家族企业可以借鉴这些案例，了解他们如何应对与ESG相关、与家族使命相关的挑战，这无疑是有帮助的。
更重要的是要认识到，对ESG的关注或对社会责任的关注，其实紧密联系着整个家族的利益和对家族使命的理解。除了借鉴国际案例之外，中国家族企业还有另一个宝贵的资源，那就是他们的下一代成员。很多二代都曾在海外接受教育，他们会带来不同的ESG视角。此外，世界也在发生变化，企业在30年前被寄予的期待和今天已经截然不同。因此，当前的领导者要推动ESG或类似行动，一个关键就是要信任下一代，因为在这方面，下一代往往比创业者有更多经验和知识。这也是一个很好的机会去与二代一起探讨，如何应对这一复杂而重要的课题。
七、如何在中国本土落地更多赋能项目？
范晓曼：对，关于ESG，这一概念在中国其实并不陌生，但相比于一些国际上经验丰富、历经数代传承的家族企业来说，我们仍处在相对早期的探索阶段。不过，如何在这一阶段就坚持践行家族的治理理念和文化价值观，这其实也是非常重要的课题。
艾伦Allen教授，刚才围绕传承、治理等话题我们已经进行了很深入的探讨，虽然提问不多，但其实每一个问题都聚焦在了非常关键的方向上。接下来我也想请您分享一下设想：未来我们是否可以通过持续开展工作坊、专题课程等形式，把像家族关系管理、ESG理念、治理实践等这些资源更好地赋能给中国家族企业，尤其是新一代接班人？您对于在中国推动家族传承教育、强化实践落地，有哪些构想或建议？
艾伦Allen教授：“展望未来？”当然。应用是关键。如果教育无法落地应用，那么它不过是被闲置的知识，无法真正释放其潜力。
我想特别强调几点：第一，像今天这样的课程形式非常有价值，把家族企业带进一个教育型项目中，不论是分享国际案例还是本土案例，都能带来双向学习的机会。
一方面来自于授课老师，你邀请专家把他们的知识和经验带给家族企业，这本身就是非常有力量的事情。比如把西北大学、约翰·沃德家族企业中心的研究成果分享给中国的家族，这就是很好的例子。
但我认为，学习的另一部分同样重要，那就是中国家族与中国家族之间的互动。这种互动能够显著提升他们应用知识的能力，因为彼此之间形成了支持和监督的伙伴关系。在思考“我们如何去应用这些理念”时，他们有了同行可以对话、取经，“看看和我类似的企业是怎么做的？他们学到的东西又是怎么落地的？”所以，建立导师机制和家族企业社群网络，是推动这些理念落地的强大工具。
您刚才也问到凯洛格未来在中国的下一步计划。这里我要说，这是我第一次以约翰·沃德家族企业中心和凯洛格管理学院的身份来到中国，也是第一次来到北京。
这次行程，主要目的是拜访、了解文化、理解中国家族企业所处的独特环境，并将这些理解带回学校，与我们在其他国家家族企业的经验结合起来。毫无疑问，我们希望未来能够多次回到中国。
我们期望未来能够设计更多课程、创造更多合作机会。中心内部也已经在探讨未来可能在中国家族企业领域开展的项目，甚至探索如何让中国家族企业与世界各地的家族企业建立联系，实现知识的双向流动。我相信，中国家族企业有很多值得世界学习的地方，同时中国家族企业也能从全球其他家族企业中获得宝贵经验。”
📝 专家重点语录精选
· “教育若无法落地应用，不过是被闲置的知识，无法释放其潜力。”
· “中国家族与中国家族之间的互动，是推动理念落地的强大工具。”
· “建立导师机制和家族企业社群网络，是促进家族传承和治理的重要力量。”
· “中国家族企业有很多值得世界学习的地方，同时也能从全球其他家族企业获得宝贵经验。”
八、最适合中国的工作坊主题
范晓曼：非常好。最后一个问题，如果我们未来在中国落地更多集训营或工作坊，您觉得哪些维度和主题最适合？
艾伦Allen教授：“这是一个非常好的问题，因为在设计未来的课程方向时，其实有很多不同的可能性。是聚焦在治理？还是在传承？是培训父辈一代？还是培训二代接班人？我认为，在开始阶段，有两个重点方向值得考虑。
第一个方向，是关注下一代的培养。这其中有很实际的原因：家族企业总是更愿意投资在下一代身上。他们不一定会花精力在自己的教育上，但他们总是愿意思考‘我怎样帮助我的儿女变得更成功’。因此，从现实的角度出发，如果重点关注第二代的培养，往往会获得更大的推动力。通过培训二代，帮助他们理解长辈的期望，帮助他们认知全球范围内的最佳实践，让他们在进入家族企业时能够更好地应用这些经验。
第二个重要方向，是父辈与二代共同参与的课程。在全球范围内，我常看到一个现象：很多家族企业在商业上发展得很好，但真正需要投入心力的，其实是家族内部的关系。这并不是说这些家庭关系不好，而是因为家族企业的运作本身就非常复杂。如果培训只聚焦在企业管理本身，其实并不能真正帮助到家族。因此，除了针对二代的课程，还应该有让父辈与二代一起参加、共同互动、分享想法的课程。
教育是一个很好的机会，让家族成员在课堂上产生那些他们在餐桌上可能不会发生的深度交流。在这样的教育项目中，家族成员能够彼此对话、相互学习，这有助于促进家庭关系的稳固，而这反过来也会对企业的发展产生积极影响。”
范晓曼：我非常认同艾伦教授刚才分享的观点，他也特别提到家族企业在传承和治理过程中，不仅要关注自身发展，还要更加重视社群关系，以及家族与家族之间的交流与合作。我相信未来我们一定会有更多机会，与各位朋友携手探索、互动，共同推动中国家族企业的可持续发展。
再次感谢各位的关注和观看，也非常感谢艾伦教授带来的精彩分享。最后，请艾伦教授为我们做一个Ending.
艾伦Allen教授：谢谢邀请，我很高兴能来中国，也期待未来的合作。谢谢大家！
惠裕全球家族智库寄语：从治理架构到家族使命，从代际沟通到ESG实践，本次对话为中国家族企业在传承道路上的探索提供了更广阔的全球视角与实践参考。相信在未来，更多这样的交流与合作，将成为中国家族企业长青发展的助推器。
版权所属：fott.top 非授权不可转载， 联系授权
