2025年消费市场上最受瞩目的一次收购终于落定。
11月4日，星巴克宣布与博裕资本战略合作，双方成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。
按照协议框架，博裕投资将持有合资企业至多60%股权，星巴克保留40%股权，并将继续作为星巴克品牌与知识产权的所有者和授权方，向新成立的合资企业进行授权。
在此笔交易中，基于约40亿美元（不计现金与债务）的企业价值，博裕将获得其相应权益。星巴克预计其中国零售业务的总价值将超过130亿美元。
星巴克中国为什么要进行股权出售？又为什么选择低调的博裕，而不是公众媒体上出现更多的高瓴、红杉？其中有怎样的玄机？
星巴克中国的困境
星巴克中国进行出售，主要原因还是日子不好过。
2023财年至2025财年，星巴克中国同店销售额呈现负增长的局面，2025财年营收31.05亿美元（同比增5%），但客单价全年下降5%，陷入“营收微增、盈利承压”局面。
并且，还面临咖啡饮品市场的激烈竞争。瑞幸咖啡、库迪咖啡、蜜雪冰城旗下的幸运咖，这些竞争对手无论是发展下沉市场还是数字化转型方面，速度上都超过星巴克。
星巴克中国面临两大问题：一是本土化不足；二是成本高。这就导致其品牌定位模糊，既无法触及高端消费人群，又难以下沉到年轻人族群中。
星巴克西雅图总部制定了极其严格的“全球标准化SOP（标准化作业程序）”。从门店设计到咖啡配方，从员工培训到营销活动，一切都按标准来。
这保证了品质，但也影响了效率和创新。
可以说，星巴克创始人舒尔茨对咖啡文化和门店传统的坚持，牺牲了“本土化”市场的灵活性。
星巴克的成本高，很大一部分来自于“第三空间”的优质体验——面积大、配置高、人员多。还有就是供应链的问题，星巴克主要采用全球知名产地的生豆，品质好但价格高，在云南只收精品豆种，本地采购占比仅个位数。
此外，星巴克还面临数字化能力不足的挑战。其线上订单占比仅32%，库存周转天数超60天，远落后于本土品牌的数字化运营效率。
当前瑞幸9.9元、库迪5.9元的价格战已成常态。今年7月，星巴克罕见地在中国市场实施降价策略，不过在降价后，星巴克的饮品价格仍显著高于瑞幸等竞争对手。
这次，星巴克选中了博裕，是要来一次“外科手术”。博裕计划通过轻量化门店模型，将单店面积压缩至80-120㎡，以及供应链本地化，比如提升云南咖啡豆占比，来降低成本。
为什么选择博裕？
其实，博裕资本虽然不像高瓴、红杉那样为外界所熟知，但在圈内名气不小，其LP名单堪称“亚洲顶级家族办公室俱乐部”。
2011年，博裕资本成立首支10亿美元基金时，李嘉诚基金会就通过旗下投资平台成为基石投资人。2021年已募资5次，出资人涵盖李嘉诚、新加坡主权财富基金GIC、淡马锡和纽约州共同退休基金等全球顶级客户。
博裕资本的管理团队也堪称豪华。
其创始合伙人包括联想集团前首席财务官、TPG（德州太平洋集团）资本前中国区高管马雪征（曾主导联想收购IBM个人电脑部），平安保险前执行董事张子欣和泛大西洋资本集团前董事总经理童小幪等。
博裕资本是专业的“另类资产管理公司”，其商业模式就是“买进来，做好，再卖掉”，通过提升公司价值来赚钱。
2025年是博裕资本在消费品领域高歌猛进的一年：5月完成对北京SKP商场45%股权收购，3月出资4000万美元认购蜜雪冰城基石股份。
博裕的投资组合里，还包括极兔速递、货拉拉等物流企业；阿里、小红书、美团这些渠道平台。
阿里、美团、小红书等企业可成为星巴克中国数字化升级的重要支撑；蜜雪冰城的成本控制逻辑可以复制；而运营北京SKP的经验，对维护“第三空间”的奢侈品属性，守住星巴克赖以生存的高端品牌价值非常重要。
所有这些，或许是星巴克选择博裕的原因，星巴克需要讲好“中国故事”。
家办能从中学到什么？
博裕资本的背后，有顶级家族办公室的身影，从其接盘星巴克中国，能看到家族办公室在这场跨境资本运作中所扮演的角色以及投资风格。
惠裕全球家族智库接触过一些全球顶级的家族办公室，他们的思维逻辑和操作手法与普通PE有哪些差别呢？当然很多家族办公室没有博裕资本的资源条件，但依然可以从中借鉴不少经验。
第一，坚守长期主义。
博裕对药明康德的投资从私有化到回归A股历时8年，回报达15倍。家族办公室的长期资金特性，使其能够承受星巴克中国这类重资产项目的长周期运作。
正如一位家族办公室负责人所言："我们做的不是买卖资产，而是培育能够穿越周期的商业物种。"
第二，生态化配置。
家族办公室要努力构建一个良性的商业生态。在拿下星巴克中国控股权前五个月，博裕资本刚以45亿美元估值收购北京SKP 45%股权。这两笔看似独立的交易，实则勾勒出家族办公室主导下的消费生态布局蓝图。
SKP 2023年销售额达265亿元，汇聚230个奢侈品牌，其会员体系与星巴克中国8000万会员存在高度重叠。博裕内部已成立专项小组，探索星巴克高端产品线在SKP门店的定制化销售。
而且，星巴克门店的物流配送体系、数字化运营能力、用户价值深挖，都可以在博裕资本构建的商业生态中得到提升。
第三，顶级战略思维。
星巴克此次选择与博裕资本合作，是“全球品牌+本土资本+本土运营”的模式。星巴克希望通过授权费模式锁定中国市场长期增长红利，而星巴克总部，将从一个“全资控股的运营者”，变成一个“持股40%的重要股东和品牌授权方”。
星巴克在中国历来重视品牌与运营主导权，眼下需要一个既懂经营又不强势的中国本土伙伴，而博裕资本的“分寸感”恰好契合星巴克的需求。
未来，不排除星巴克中国谋求在香港上市，毕竟中国消费概念在港股市场很受青睐，到时博裕实现资本化退出，双方达成共赢。
博裕这样的资本手术刀，会对星巴克咖啡的浪漫主义做出怎样的改变，我们拭目以待。而这场交易背后的顶级战略思维值得家办借鉴。
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