378天，宗馥莉名义上正式掌舵娃哈哈的时间。
4个品牌——娃哈哈、娃小宗、娃小智、沪小娃。随着宗氏家族调整升级，娃哈哈品牌正朝“葫芦娃七兄弟”目标迈进。
宗馥莉卸任娃哈哈董事长，是中国商业史上这场最具代表性的家企传承案例的标志性节点，值得反思。
宗氏家族调整与娃哈哈品牌分裂，本质上是“家天下”治理模式在企业发展与传承中遇到的普遍困境。
“家天下”是一种秩序。当代社会学家费孝通先生认为中国社会关系的结构是以“己”为中心，根据亲属关系的亲疏不断推衍出去的同心圆，这就是“差序格局”。
无论是娃哈哈管理层、团队员工、经销商，共同处在以宗庆后为中心的“家天下”的“差序格局”秩序中。
娃哈哈管理层有众多家族成员，宗庆后用“家文化”来处理员工关系，经销商通过利益纽带紧密团结在娃哈哈大家庭中。
杜建英这样的骨干员工也会通过特殊关系纳入到“差序格局”更近中心的位置。
“家天下”自然有其优势，创业初期成本低，发展过程中凝聚力强、一致对外。娃哈哈销售网络的强大，与达能之争的胜利，都可归功于此。
但“家天下”秩序最大的Bug，就在于其中心——创始人。
宗庆后的个人威望是娃哈哈运转的根基，再加上唯其马首是瞻的团队员工以及基于人情世故存续的制度，宗庆后时代甚至没有严格意义上的“财务预算和审批”体系。
当宗庆后事必躬亲，“没有宗庆后，娃哈哈等于零”（宗馥莉语），那么来自于基层和边缘的创新就难以突破。
所以，娃哈哈已经十多年没有能打的爆品，市场受到农夫山泉、元气森林等竞品冲击。
更致命的是，当创始人离世，以其为中心的“家天下”秩序极易瓦解。
宗馥莉就面对一场系统性重构。家族成员争产、另立门户，经销商反水、品牌分裂。
家族企业不等同于“家天下”秩序。
世界500强中大部分是家族企业。美的创始人何享健将股权分享给职业经理人令企业市值持续增长，龙湖地产吴亚军夫妇巧用家族信托体面分家产、事业得传承。
懂得放弃、分享，反而让家业永续，而以己为中心、保留过度控制的家族治理则非常脆弱。
宗馥莉要打破宗庆后时代的“家天下”秩序，推动变革或许操之过急，或许必须快刀斩乱麻，这个过程一定充满挑战。
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