编者按
由浙江大学管理学院陈凌教授主编的“企业与企业家丛书”的第二本译著——《博世：一家全球性企业的历史》已由商务印书馆正式出版发行。该书由德国的企业史专家团队采用大量从未公开的一手资料写作而成，纵贯了当时博世企业125年的历史，为我们如实展现了这家始终在汽车技术供应领域保持领先的国际化企业如何度过一个又一个难关，同时也为广大读者揭示了博世走向三权分立结构的真实细节与过程。
罗伯特·博世：工业家、猎人和农场主
理解博世企业历史的最佳起点是从认识创始人罗伯特·博世（Robert Bosch）开始。1861年9月23日，罗伯特·博世出生在德国乌尔姆附近的一处小村，是家庭的第11个孩子。他的父母在当地农民中属于中上层阶级，因此博世自幼就获得了良好的教育。在乌尔姆完成中学学业后，博世开始了自己的学徒生涯和“漫游岁月”。七年间，他游历了德国的多家企业，也曾在美国为爱迪生工作，在西门子的英国的分公司学习，还回到斯图加特理工学院注册学习了一年。对于即将到来的电气时代，博世从理论到实践均有所接触。
与此同时，他也在美国体验了底层工人的艰辛，因此对于远比德国发达的美国并没有顶礼膜拜，而是抱有批评和怀疑的态度。在彼时写给未来妻子安娜·凯瑟（Anna Kayser）的信中，博世透露了强烈的社会平等观念，这样的思想体现在他波澜壮阔一生的方方面面。
1885年的圣诞节，博世回到了德国，并正式与安娜订婚。在生活的压力下，他决定创办一家企业。据推测，罗伯特·博世创立工厂的动机也很可能源自他对七年学徒生活的不满，这种不满和施瓦本式的固执逐渐演变为其掌控工厂生产方式、产品质量及员工待遇的强烈欲求。不论出自何种原因，总之，年仅25岁的博世拿着从亡父处继承的一万帝国马克，开始实践自己的想法。
1886年11月15日，博世在斯图加特的一栋公寓楼底层成立了“精密机械及电气技术工厂”，博世公司的历史由此开始。用他自己的话说，公司最早“只有一个技术员和一个跑腿的男孩儿”。最初的生意大多是帮忙安装家电。在企业创办一年后，博世举行了婚礼。接下来的七年里，这对夫妇生育有三女一男：长女玛格丽特、次女宝拉、独子罗伯特，以及不幸早夭的幺女伊丽莎白。
同年，博世依靠自己学徒时期积累的技术经验改良了磁电火花塞。次年，他第一次成功把这种火花塞安装进汽车发动机，就此解决了内燃机点火系统这个世界性技术难题，由此改变了汽车行业的历史，也从此将博世公司带上了同行难以企及的高度。
本书作者认为，罗伯特·博世是约瑟夫·熊彼特定义的那种企业家，是一位富有创造力、充满活力的创始人，能够实施新的想法，从未躺在功劳簿上停滞不前。“我想我可以说，我从来没有雄心壮志自己发明点什么”——这句带有着谦逊与不满足的话是罗伯特•博世的经典名言之一。当他还是中学生的时候，父亲曾询问他，精密机械师是否就是他的职业梦想。博世毫无迟疑地回答：是的。他的强项也确实是精密机械师的特点，即精准和质量。博世，作为一个完美主义者，不会容忍一点疏忽，也不会接受任何妥协。他的商业原则是制造“比完美更为完美”的东西。
博世长达七年的“漫游岁月”并不愉快。他从不同师傅处学到的东西都极其有限，这激发了他后来对员工生活的持续关心，以及对社会事业的责任感。在创业之初，博世遵循的是手工作坊的学徒模式，由罗伯特•博世本人亲自教导学徒。他不仅根据公司的技术要求培养学徒，还很重视学徒社会责任感和就业竞争力的提高。后期有很多优秀学徒流向其他工厂，但罗伯特·博世泰然处之，甚至将此看作企业对当地技术教育的贡献而引以为豪。
然而，这并不是一种单向的奉献。博世公司的技术能持续领先，很大程度上源自从学徒培训、晋升规则到远高于同行的收入与福利等政策留住了最优秀的人才。例如博世最早亲授的两位学徒霍诺尔德和拉尔，就为博世企业的发展立下了汗马功劳，最终身居高位。霍诺尔德曾说过：“博世先生知道如何保持员工的斗志：公平对待他们，支付高薪，并尽可能营造舒适的工作环境。”
虽然本书聚焦于博世企业的发展史，对创始人罗伯特·博世的传记性材料着墨不多，但是述及各个重要时期的关键决策时，总可以感受到博世先生的决策和他早期经历及思想变化之间的内在联系。因此在阅读本书的过程中，不妨先留意关注博世先生其人：他在漫长的一生中做了哪些事情？他为什么做这些事情？他是如何思考的？他的思想是如何变化的？
在大家熟悉的工业家形象之外，博世还有两个爱好：经营农场和打猎。他经营着当地甚至是全德国最棒的农场和猎场，并为此深感自豪。博世生性真实朴素。他喜爱自然主义的生活方式和思维方式，在医疗上是顺势疗法的支持者，崇尚唤醒人体自身的康复系统而不是过度使用药物干预；他从农场经营中领会理性生产系统的奥秘，拥有非常超前的人本主义、环保主义和社会主义的经营思想，很好地平衡了盈利和可持续发展之间的微妙关系。博世觉得自己只有回到农场才能自由地呼吸和思考——他觉得这才是他最喜欢的生存状态，因此在自己的农场度过了很长的时间。
在农场，除了获得安宁以外，博世还可以沉浸于书籍。他阅读广泛而且喜爱思考，虽然讨厌形而上学的、超验的东西，并一直对学者的评价不高，但是他对于可以给他启发的学者极有交流的兴趣。博世的传记作者豪斯曾经提及，博世对柏林大学农业经济学家弗里德里希·艾瑞保（Friedrich Aereboe）一部名为《农业政策》（Agrarpolitik）的大部头非常感兴趣。他承认自己不能全懂，但这不妨碍他多次约请作者当面交流。
博世也会邀请企业界的同行来他的猎场打猎，但对这些一起打猎的宾客非常“挑剔”：那些在打猎过程中暴露博世所厌恶品性的人将不再被二次邀请；但宾主尽欢、频频相约的情况亦为数不少。无论是对待部下还是合作伙伴，博世的评判标准始终如一：他期待对方能干又有独到的见解，有个性和个人魅力者更佳。他痛恨阿谀奉承的人。
在此，我们推荐读者参看《红色大亨——罗伯特·博世传》（其中译本由华夏出版社于2000年出版），该传记作者是特奥多尔·豪斯（Theodor Heuss，1884—1963），他是德国著名的政治家和作家，第二次世界大战后当选为联邦德意志共和国首任总统（1949—1959）。他与博世先生自1917年即相识，有过多次深入的沟通，彼此敬重对方。博世曾阅读过豪斯所作的《尤斯图斯·冯·李比希传》，因此逝世不久前邀请后者为他撰写传记，并提供了非常丰富的个人和企业历史材料。
我们认为，博世先生选择豪斯来为自己作传的主要原因，是他熟悉这位作家的思想倾向和写作理念，信任豪斯对于自己所处时代和历史的基本判断。在这本传记中，豪斯对于博世的成长和心路历程作了较为深入的描述。另一本有关博世先生的小册子收录于德国汉堡“罗沃尔特名人传记丛书”（2007年初版，2010年第二版），该丛书以通俗读物的形式介绍了为知识和文化作出杰出贡献的名人。博世先生被列入其中，也说明德国普通民众对标志性企业家的兴趣在不断增强。
一波三折的博世传承之旅
博世独一无二的治理结构，长期以来都堪称家族企业基业长青的传承典范。这一结构的形成过程十分复杂，既有历史环境不可抗拒因素的影响，又是博世的遗嘱执行人团队长期坚守的结果，还带着几分偶然因素。这一漫长、复杂而微妙的历史进程长期以来未曾公之于世，因而一直受到人们的关注和猜测。本书对这个艰难的传承之路作了较为全面和准确的描写，堪称其中最为精彩的部分之一。
大体而言，博世公司的组织架构发展历程可以粗略地分为四个阶段：第一阶段是罗伯特·博世创业之初到第一次世界大战即将结束的1917年，在此期间公司从一间三人小工坊成长为世界知名的企业。这个阶段公司的发展顺风顺水，博世作为创始人和坚强领导者始终掌控着全局。第二阶段是1917年到1942年博世去世，期间公司经历了诸多坎坷，其组织结构也围绕博世的传承发生了一系列变化。
博世一开始积极培养自己的儿子接班，但小罗伯特·博世于1917年确诊不治之症并于1921去世，当年博世已经57岁了。为了使自己的男性后裔接管公司，博世在近60岁的时候离婚又再婚，并于1928年再得一子，仍取名为小罗伯特·博世。第三阶段是1942年到1964年，博世基金会和家族共同所有、职业经理人负责经营的“三权分立”模式在此阶段得以确立。第四阶段是1964年至今，公司在应对全球化浪潮和“客户—供应商”关系变化的过程中，对这一模式进行了持续不断的调整。
1917年，在独子得病的背景下，博世设立了罗伯特·博世股份公司（Robert Bosch AG），自己持股51%，并让六位董事分享其余49%的股权，以确保作为其毕生心血的公司在他去世后仍能按他的意志继续运营。可后来博世发现这些股份随着持有者的变化或离世而纷纷旁落，于是在1937年回购了之前给各位董事的股份，将公司转变为一家股份不公开的有限责任公司（GmbH），他本人担任监事会主席，日常事务则交给董事会处理。
1938年，博世开始正式撰写遗嘱。对于继任者的选择标准，他定义为“我最看重的是公司得以为继，并尽可能代代相传，一直保持金融独立与自治”。当年小博世只有十岁，因此博世并没有直接指认其为第二任CEO。
1942年去世前夕，罗伯特•博世把他的财富和公司的未来，一并托付给了他最信任，也是最了解他想法和心愿的七个人。其私人秘书汉斯·瓦尔茨（Hans Waltz）作为能够解读遗嘱真意的人而成了“博世帝国”的真正掌门人。当然，罗伯特•博世也为遗嘱执行人小组的决策程序确立了细致的指导准则。实际上，博世遗愿中最重要的两条就是：第一，不能把企业的领导权交到不合适的人手里；企业比家人重要。他很珍爱自己的家人，但是他对企业长存的追求更加强烈。第二，创办企业的最终目的是为了公益。
战争结束后，博世的男性后裔中还是没有任何一人可以胜任公司领袖的角色。创始人不反对优秀的家族成员进入公司管理层，但规定了不能仅因博世后人的身份就授予他们特权。正因如此，在小罗伯特管理子公司不善的情况下，遗嘱执行人团队将他请出了决策层；然而小罗伯特·博世本人和博世家族并不认同这一决定，双方出现了意见分歧，中间过程痛苦而曲折。
在公司稳定于最终结构之前，很多因素都发挥了作用，其中最直接的就是战后德国极其高昂的遗产税。最后，双方达成了一项妥协，即博世家族将所继承的股份捐赠给早先成立的基金会，而遗嘱执行人获得大部分投票权的同时必须放弃股份。这样的安排让博世成为一家主要由基金会所有的公司，以此来实现创始人最终致力于公益的遗愿。
1964年，非盈利的博世资产管理有限公司（VVB）被一分为二：VVB1，即日后的罗伯特•博世基金会有限公司（Robert Bosch Stiftung GmbH），获得了罗伯特•博世有限公司约83%的股权（后续随着博世家族成员的离世，其所有权逐渐增加至约94%），成为绝对大股东，但是没有企业重大决策的投票权。VVB2，即新成立的罗伯特·博世工业信托公司从VVB1购买了0.01%的股份，同时获得100%的投票权。
家族在当时拥有约17%的股权，但没有任何投票权，只能列席决策会议，由管理层每年向其分享两次企业经营情况，可以理解为仅有一种监督和建议的身份。直到2002年，博世职业经理人团队决定赋予家族有关企业决策的“神圣一票”，家族才获得了实质意义的投票权。
今天，这种结构被称为“博世章程”，即有限公司、基金会和博世家族三权分立。实际上博世的经营权也可以看作为另一个三权分立的机构，即监事会与博世工业信托有限公司（RBIK）、博世集团管理委员会，以及博世家族三者。虽然家族在RBIK中只有一票，但历史上同样出现过家族建议和问责企业管理的事件；而RBIK只作重大决定，并不过问由管委会负责的日常运营。在其138年的漫长历史中，博世先生之后的企业实际掌权人只有八位。
2021年6月24日，博世公布了新一届领导团队：集团第七任董事会主席兼CEO，64岁的邓纳尔博士辞任并担任集团的科学顾问，55岁的哈通博士接任为集团第八任CEO。同时，曾经是集团第六任CEO的弗朗茨·菲润巴赫（71岁）将不再担任监事会主席，正式退休。博世集团的长期稳健发展，与其最高领导者的制度化培养、选拔和继任有很大的关系，这也是我们特别看重博世从一个传统家族企业逐渐变化发展为一家现代化公司这一过程的重要原因。
有论者说，博世的三权分立结构难以复制，它是家族与企业相互信任的合力结果；但是，这种稳定结构又何尝不是企业永续、家族昌盛的保证呢？值得欣慰的是，博世家族、博世基金会和博世公司之间的关系直到现在依然是和谐共进的。
2020年12月，博世家族在斯图加特公开宣布，决定将其拥有的7.4%公司股份分别放入两个家族慈善基金会，然后再将这两个基金会逐渐放入罗伯特·博世基金会。至本译作出版前，博世官方有关所有权的数据为：家族5%，基金会94%，剩下1%的所有者为罗伯特·博世有限公司；当家族所有股份转让完成后，其将只拥有公司象征性的股份（约0.001%）和7%的投票权。
从1964年开始，博世家族不断按照创始人的意愿，把自己拥有的公司股份放入罗伯特·博世基金会，而对于7%的投票权这“神圣的一票”寸步不让。因为无论是家族成员还是公司高管，在作重大的决策时都会问自己一个问题：“如果罗伯特·博世（‘博世父亲’）在此时面临我们的选择，他会怎么做？”在物欲横流的当今世界，博世家族与博世公司这样长期相向而行、互相支持的坚守弥足珍贵，因而异常动人。
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