正式接手！宗馥莉接班娃哈哈一年来的“历史大戏”要终章了？

前言

近日，“娃哈哈”商标转让与宗馥莉接手娃哈哈食品公司引发关注。在宗馥莉接班娃哈哈的一年里，从辞职风波到管理架构改革，从战略调整到商标转让，她始终处在舆论的中心。娃哈哈如此庞大“饮料帝国”的传承与古代王朝的皇位继承很像，需要早期规划与渐进交权、权力的合法性构建、平衡革新与传统。在历史映射下，娃哈哈带来了哪些传承启示？
宗馥莉再出大动作！

2025年1月21日，杭州娃哈哈集团有限公司申请对387件“娃哈哈”系列商标从集团公司转让至食品公司，目前“申请收文”环节已结束。2月10日，杭州娃哈哈食品有限公司法定代表人变更为宗馥莉，这位充满争议的女二代进一步掌控核心子公司。

真可谓“虎父无犬女”。2024年2月25日，宗庆后逝世，宗馥莉正式接任娃哈哈集团董事长兼总经理。这一年来，宗馥莉经历了辞职风波与权力巩固，带领娃哈哈进行了战略调整并实现了业绩回升，如今又完成了商标转让与合规化治理。

其实，家族企业交接班与古代王朝的传承非常类似，在过程中如果遇到内外部环境的交困，则会凶险异常。现在不能说宗馥莉已经完全成功的接班，毕竟企业都处在努力的永续经营中。但纵观宗馥莉接班娃哈哈的过程，其间的权力交接、改革阻力、新旧理念冲突及最终稳定局面的策略，均能在历史中找到映射。

宗馥莉接班娃哈哈是一个非常典型和完整的案例，可以结合具体历史事件进行对应分析，这对中国家族企业的传承有很大的启示。

权力交接与合法性重塑

家族企业在创始人去世后，都会出现权力真空，权力的交接并不是法人变更那么简单，其难点在于旧利益格局的打破和新利益格局的重塑。古代王朝在皇位继承的过程中，往往斗争最激烈、局面最复杂，权力交接如果不能平稳过渡甚至会导致王朝的倾覆，其实现代家族企业同样如此。

我们来看一下汉武帝托孤霍光的例子。汉武帝晚年为幼子刘弗陵（汉昭帝）选定霍光为辅政大臣，通过“顾命制度”确保权力平稳过渡。霍光虽非刘氏宗亲，但凭借汉武帝的权威背书和制度设计，逐步巩固权力。

类似地，宗庆后通过“双轨培养机制”——让宗馥莉独立经营宏胜集团，同时在娃哈哈内部逐步掌权，为其接班铺路。宏胜集团如同霍光的“练兵场”，宗馥莉在此积累的产业链管理经验，在全国布局20个生产基地，为其后续改革娃哈哈的分销体系，如智能冰柜招标、终端铺货突击战，打下基础。二者均体现“先历练后掌权”的传承智慧。

当然，接班人做到真正的掌权，关键在于能否通过“打胜仗”树立起威信，打胜仗既包括攻城略地，也包括政绩。历史上，唐太宗李世民通过“玄武门之变”武力夺权后，就需要以政绩重塑权力合法性。

宗馥莉在经历辞职风波后“王者归来”，2024年娃哈哈营收达到700亿元，较2023年增长40%，接近2013年巅峰时期的783亿元。宗馥莉还以“长期主义”宣示战略定力，通过优化经销商考核制度、强化终端陈列等措施，推动市场占有率回升。这正如唐太宗以“贞观之治”证明其执政能力。

此外，宗馥莉强调“与员工同行”而非“家文化”依赖。2024年，娃哈哈一线员工薪资总额达24亿元，同比增加4亿元，生产端和营销端工资分别增长23%和31%。宗馥莉还推出公租房政策，为优秀员工提供住房奖励，提升员工归属感。此举被视为“留住人才”战略的一部分，尤其在制造业用工荒背景下具有现实意义。这在某种程度上类似李世民通过科举制扩大统治基础，打破门阀垄断。

宗庆后的“家文化”与宗馥莉的“制度文化”形成鲜明对比。前者注重员工福利与稳定性，后者更追求效率和市场化竞争。这种冲突折射出中国家族企业代际交接的普遍难题。而从这一年来娃哈哈在权力过渡中业绩重回巅峰，证明宗馥莉干得不错。

利益再分配与绩效改革

企业在发展到一定阶段后，都会出现“大企业病”，当面临外部市场环境剧烈变化时应对缓慢。二代接班后，往往要进行利益再分配，操刀改革，让家族企业保持长久竞争力。

历史上，雍正帝整顿吏治是个典型的例子。雍正继位后推行“火耗归公”“摊丁入亩”等改革，打破既得利益集团（如八旗贵族）的惰性，重塑官僚体系。宗馥莉面临的挑战与之类似：娃哈哈的“家文化”下，全员持股和干股分红导致老员工“躺平”、新员工动力不足。

宗馥莉将分红机制从“资历导向”改为“绩效导向”，并推动渠道革命，应对零食折扣业态冲击，正如雍正以“绩效考评”取代“世袭特权”。此外，雍正设立军机处以简化决策流程，宗馥莉推动组织架构扁平化，减少管理层级和进行数字化转型，均是对旧有体系的“创造性破坏”。

再比如王安石变法与司马光复旧，革新派与守旧派会发生理念冲突，现代家族企业中往往会遇到同样的情况，这也是二代接班后面临的重大挑战。

王安石变法强调“开源”（如青苗法）以图强，司马光则主张“节流”维护传统。宗馥莉与宗庆后的管理理念差异亦在于此：宗庆后依靠“人治”和联销体，也就是经销商保证金制度，宗馥莉则引入现代企业制度，比如以财务管理为中心的考核体系，试图通过上市实现治理规范化。这一冲突在2024年7月的宗馥莉“辞职风波”中达到高潮，股东质疑其改革合理性，后经协商达成妥协，这类似变法中“新旧党争”的阶段性调和。

历史上，明朝张居正改革进行了代际差异下的“中兴”尝试。张居正以“考成法”整顿官僚效率，推动“一条鞭法”简化税制。宗馥莉的改革同样聚焦“效率”：引入精益管理、推动渠道数字化，进行智能冰柜招标，并尝试进军大健康产业，建设功能食品馆，试图扭转娃哈哈过于依赖AD钙奶、营养快线这些传统产品的局面。2024年娃哈哈业绩的增长，就主要得益于渠道创新和产品结构调整。

此外，宗馥莉也在进行品牌年轻化与业务多元化尝试，推动品牌跨界联名、打入电竞圈等年轻化策略，并尝试拓展医疗器械、口罩等非核心业务。尽管此前童装、美妆等多元化尝试未达预期，但新管理层对市场趋势的敏锐度在增强。若改革能持续提升效率、巩固核心业务并拓展新增长点（如健康消费赛道），娃哈哈有望实现二次腾飞。宗馥莉的国际视野和年轻化战略或为品牌注入新活力。

宗馥莉的改革体现了二代企业家在传承与创新中的艰难平衡：短期内通过绩效驱动和战略调整实现业绩回升，但内部治理矛盾、文化冲突和法律风险仍需妥善化解。其成败不仅关乎娃哈哈的未来，也为中国家族企业代际交接提供了重要参考范式。

宗馥莉的接班历程，本质上是家族企业传承中“守成”与“开创”的动态平衡，其挑战不亚于古代王朝的权力更迭。历史案例提醒我们，成功的传承既需制度设计（如霍光辅政），也依赖领导者的政治智慧（如雍正铁腕），更离不开时代机遇的把握（如张居正改革）。娃哈哈能否续写“饮料帝国”的辉煌，或将取决于宗馥莉如何在这场“现代王朝剧”中融合历史智慧与商业创新。